„Mit der Stiftung Sterne vom Himmel holen“

Wolfgang Schrödter, seit 1997 Geschäftsführer der Fürst Donnersmarck-Stiftung, geht diesen Monat in den Ruhestand. In diesem Interview blickt er auf mehr als 23 dynamische und erfolgreiche Jahre im Dienst der Stiftung und der Menschen mit Behinderung zurück.

Die ersten Jahre in der Stiftung

Lieber Herr Schrödter, Sie haben am 1. April 1997 Ihre Tätigkeit als Geschäftsführer der Fürst Donnersmarck-Stiftung (FDST) aufgenommen. Können Sie uns das Wochenende vor dem Start kurz beschreiben?

Wolfgang Schrödter: Natürlich kann ich das. Ich habe direkt nach dem Ostermontag meine Tätigkeit aufgenommen. Wir hatten meine Möbel schon am Palmsonntag hierhergebracht. Ich bin am Ostermontag nachmittags nach Berlin gefahren. Zuerst zog ich in eine kleine Wohnung direkt gegenüber der Verwaltung. Meine Familie blieb noch in Bielefeld. Das Schuljahr war ja noch nicht zu Ende, sodass meine Frau und meine Kinder erst in den Sommerferien nachkamen.

Erinnern Sie sich an Ihren ersten Arbeitstag in der Stiftung?

Wolfgang Schrödter: Die erste Nacht hatte ich schlecht geschlafen und gedacht: „Meine Güte, was machst du da? Ist das nicht ein bisschen riskant, mit drei Kindern und der ganzen Familie?“ Dann habe ich mir aber gedacht: „Nein, das ist ein toller Job und das machst du jetzt.“ Dann bin ich mit so einer Mischung aus weichen Knien und innerer Tatkraft hier angetreten.

Wie gut kannten Sie die Fürst Donnersmarck-Stiftung zu diesem Zeitpunkt eigentlich schon?

Wolfgang Schrödter: Ich hatte mich selbstverständlich schon im Vorfeld mit der Stiftung beschäftigt. Bevor ich die Stelle antrat, habe ich zum Beispiel auch das Fürst Donnersmarck-Haus besucht, um mir einen ersten Eindruck zu verschaffen. Richtig kennengelernt habe ich die Stiftung dann natürlich nach meinem Amtsantritt.

Sie waren zum Zeitpunkt ihres Dienstantritts 40 Jahre alt – also relativ jung für einen Geschäftsführer. Sie trafen dann auf viele Leitungskräfte, die nicht nur hinsichtlich ihrer Dienstjahre in der Stiftung, sondern ganz allgemein älter waren als Sie. Und nun wurden sie mit einem jungen, dynamischen Geschäftsführer konfrontiert, der bei Siemens sozialisiert war und direkt vor seinem Wechsel zur FDST in Bethel an Enthospitalisierungsprojekten gearbeitet hatte. Wie konnten Sie sich gegen diese erfahrenen Leitungskräfte behaupten?

Wolfgang Schrödter: Ich war zwar noch relativ jung an Jahren, zu diesem Zeitpunkt aber schon über 20 Jahre im Berufsleben und hatte davon auch schon acht Jahre Leitungserfahrung in großen Zusammenhängen: Über vier Jahre bei Siemens und vier Jahre als Kaufmännischer Leiter in Bethel.

Also jung an Jahren, nicht an Erfahrung?

Wolfgang Schrödter: Ganz genau. Ich blickte schon auf sehr intensive Erfahrungen im In- und Ausland zurück. Das hat mich relativ sicher gemacht, weil ich es gewohnt war, in fremden Organisationen anzukommen, dort hineinzufinden und akzeptiert zu werden.

Das ist ein wichtiger Schlüssel. Wenn man als Leitungskraft nicht akzeptiert wird, kommt man nicht weiter. Es geht nicht ohne die Menschen. Ganz egal, ob die alt oder jung, erfahren oder unerfahren sind. Man muss immer mit den Menschen zusammenarbeiten. Und gerade diese Erfahrung hatte ich schon gemacht. Wenn man, wie ich, in Italien, der Türkei oder Belgien arbeitet und aus der Zentrale von Siemens in München entsandt ist, kann man nichts erreichen, wenn man nicht mit den Menschen zusammenarbeitet.

Diese Erfahrung war für mich wahnsinnig wichtig, denn das trifft auch auf den sozialen Bereich zu. Man muss erstmal schauen, wie eine Organisation aufgebaut ist und den Menschen wertschätzend begegnen. Ich denke, das habe ich auch gemacht.

Natürlich gab es da auch Skepsis. Ich habe die Stimmung eigentlich als eine Mischung empfunden, wo viele sich fragten: „Wieso ausgerechnet der und wieso so jung?“ Aber es gab bei vielen eben auch eine Art Aufbruchsstimmung. Selbst Herr Reichel sagte mir, dass einige Dinge in den letzten Jahren nicht mehr so intensiv bearbeitet wurden und jetzt dringend angegangen werden mussten: Organisationsentwicklung, Aufbau einer Öffentlichkeitsarbeit, das Projekt Seehotel Rheinsberg. Eine ganze Reihe grundsätzlicher Maßnahmen standen sofort auf der ToDo-Liste.

Viele dieser Themen sind erstmals im Rahmen der Innovationstagung im Jahr 1991 formuliert worden. Das war 1997 schon wieder sechs Jahre her.

Wolfgang Schrödter: Sechs Jahre, ganz genau. Gerade die Frauen haben sich über mich gefreut und wurden dann ja auch sehr schnell Stützen für mich: Frau Markowitz, Frau Moltrecht, Frau Mory und Frau Stommel. Aber auch Herr Golka und Frau Voll waren sofort Feuer und Flamme für die Veränderungsprozesse, die sie mit mir verbunden haben.

Die letzte wichtige Stütze war dann Michael Schmidt als Baumanager?

Wolfgang Schrödter: Genau! Mit Herrn Schmidt habe ich vor allem eine Beziehung über das gemeinsame Projekt in Rheinsberg aufbauen können. Wir waren beide zuallererst dem Erfolg verpflichtet. Wir sind beispielsweise regelmäßig sehr lange in Rheinsberg gewesen und haben das Projekt begleitet. Ich weiß gar nicht, wie oft wir dorthin gefahren sind und bis spät in die Nacht getagt haben. Das war auch für meine Familie teilweise eine Belastung.

Das P.A.N. Zentrum bildet schließlich einen besonderen Meilenstein unserer Zusammenarbeit. Alles, was wir zuvor erfahren und gemeinsam umgesetzt haben, ist in diesem Projekt zusammengekommen.

Die Neuausrichtung der Stiftung als gemeinsamer Kraftakt

Sie starteten mit dem Bau des HausRheinsberg. Gleichzeitig strukturierten Sie die Arbeitsbereiche der FDST in Berlin neu. Wie schafften Sie es, diese unterschiedlichen Vorhaben unter einen Hut zu bringen?

Wolfgang Schrödter: Am Anfang war das fast kaum zu schaffen. Was ich die ersten vier Jahre gearbeitet habe, das kann man sich überhaupt nicht vorstellen.

Ich bin sofort in die Deutsche Vereinigung für Rehabilitation (DVfR) und im Bundesverband evangelische Behindertenhilfe (BeB) eingestiegen, um die Stiftung zu vernetzen und in den aktuellen Diskussionen vertreten zu sein. Gleichzeitig musste ich Stück für Stück die Organisation intern sortieren. In der Verwaltung haben wir sehr viel verändert. Wir haben im Fürst Donnersmarck-Haus sofort das Kinderheim reduziert und die Plätze neu verteilt. Wir haben die Budgets eingeführt.

Parallel startete ich die Organisationsentwicklung, denn die FDST war nicht mehr up to date. Dort haben wir die offenen Punkte auf einer fachlich-sachlichen Ebene erst einmal benannt und an den Fragen gearbeitet: Was ist eigentlich die Stiftung? Was sind unsere Schwerpunkte, wie müssen wir uns organisieren? Wie sehen unsere Arbeitsfelder aus?

Wir haben also überhaupt erstmal eine Grundvorstellung von einer Matrixorganisation entwickelt. Wir haben uns das Verständnis davon erarbeitet, dass es eine Fachverantwortung und eine Linienverantwortung gibt und man beides zusammenbringen muss, um erfolgreich zu sein. Wenn sich dann eine einheitliche Meinung gebildet hat, können Einzelne am Ende nicht mehr sagen: „Ich finde diese Gedanken zwar ganz schön, sie interessieren mich aber nicht.“ Damit zieht man also die Personen in die Verantwortung hinein.

Im Jahr 2001 kam dann sehr viel auf einmal zusammen: 2001 haben wir das HausRheinsberg eröffnet, die Villa Donnersmarck umgebaut und die Leitungs- und Kommunikationsstrukturen verabschiedet, die bis heute die Arbeit in der Stiftung prägen.

Was hat Sie motiviert, diese Anstrengungen auf sich zu nehmen und voranzutreiben?

Wolfgang Schrödter: Mir war von Anfang an klar, dass man mit dieser Stiftung Meilensteine setzen und Leuchttürme errichten kann. Mich hat also von Beginn an fasziniert, was wir hier für Potenziale – hinsichtlich unserer Ressourcen und der Fachleute, die hier aktiv sind – haben und was hier möglich ist. Hier tatsächlich Inklusion gestalten, gesellschaftliche Impulse geben, die nachhaltig wirken, beispielhafte Versorgungsformen neu entwickeln, fand ich fantastisch. Wenn man von den Gremien und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genügend Support hatte, dann konnte man hier Sterne vom Himmel holen.

Aufbau und Organisation der Fürst Donnersmarck-Stiftung

Gemeinnützigkeit und Vermögensbildung, das Fundament des Stiftungsvermögens wahren, wie passte das für Sie zusammen?

Wolfgang Schrödter: Wir haben die Frage der Vermögensverwaltung und der Umsetzung des Stifungszwecks immer sauber getrennt. Dass das Stiftungsvermögen in Wohnimmobilien angelegt ist, finde ich hier in der Stiftung unglaublich gut gelöst. Mit den Erträgen der Wohnimmobilien gestalten wir die Stiftung und ihren Satzungszweck. In der Finanzkrise hat sich erwiesen, dass uns dieser monatliche Cashflow-Zufluss aus den Wohnimmobilien völlig frei von Banken macht. Wir können unsere Projekte immer wieder mit eigenem Cashflow durchführen. Das heißt, um uns herum kann relativ viel passieren, ohne dass das die Stiftung auf der Einnahmesituation unmittelbar einschränkt. Aktuell sieht man wieder, wie viele Stiftungen zu kämpfen haben, die nur auf dem Kapitalsektor investiert haben. Das ist bei uns sehr gut gemacht.

Das Zweite ist, wir denken vom behinderten Menschen her. Wir fragen danach, was er braucht, nachdem er beispielsweise einen Unfall erlitten hat, schwer verletzt wurde und jetzt behindert ist. Da haben wir auf der einen Seite das P.A.N. Zentrum, das meines Erachtens ziemlich exakt dem Satzungszweck entspricht, der 1916 formuliert wurde. Vom P.A.N. Zentrum und dem Fachbereich „Unterstützung bei der Entwöhnung von Beatmung“ ausgehend bieten wir all die Angebote, die Menschen nötig haben. Sie brauchen schon dort den Ambulanten Dienst sowie natürlich die langfristige Reha und eine sorgfältige Betreuung während dieser Zeit. Anschließend üben wir den Absprung im eigenen Apartment, was Sie so in keiner Einrichtung finden. Danach kommt der ganze ambulante Sektor vom „Wohnen mit Intensivbetreuung“ (WmI) über die Wohngemeinschaften, Betreuungsgemeinschaften bis zum Betreuten Einzelwohnen. Dann braucht man natürlich auch die Arbeit, die wir mit den Beteiligungen an der Nordbahn gGmbH und den Berliner Werkstätten für Menschen mit Behinderung (BWB) abdecken. Es folgen die Touristik mit dem Seehotel Rheinsberg und dem Heidehotel Bad Bevensen sowie die Freizeit, die Bildung und die Beratung in der Villa Donnersmarck.

Wir bieten also alles, was der Mensch braucht, damit er sein Leben selbstbestimmt gestalten kann. Das haben wir Stück für Stück sortiert, hintereinandergeschaltet und aufeinander bezogen. Jetzt beginnen wir auch mit der intensiven Beforschung dieser ganzen Arbeiten. Das ist aus meiner Sicht ein weiterer wichtiger Schritt für die Zukunft der Stiftung. Denn dadurch können wir den Outcome unserer Arbeit tatsächlich objektiv messen und gleichzeitig unsere Angebote immer weiter verbessern. Hier ist es auch ganz entscheidend, beides zu haben: Die medizinisch orientierte Reha- und Begleitforschung, die knallhart nach Evidenz fragt und die Teilhabeforschung, an der die Klienten, die Gäste und die Patienten direkt beteiligt werden.

Man kann an unsere Angebote aber auch die UN-BRK (Behindertenrechtskonvention der Vereinten Nationen) als Vergleichsfolie anlegen und ihre Angebote daneben schreiben. Dann sieht man, wie viele Forderungen der UN-BRK wir mit unseren Einrichtungen erfüllen.

Und alles kommt durch die intensive Auseinandersetzung miteinander – mit den unterschiedlichen Professionen, Gedanken und Ansichten, in unserer vielfältigen Stiftung zum Tragen. Wir beziehen die Dinge aufeinander. Aber wir lernen auch kontinuierlich voneinander.

Von der Sicherheit, die richtigen Entscheidungen zu treffen

Sie haben die Stiftung in vielerlei Hinsicht weiterentwickelt und neue Wege mit ihr eingeschlagen. Wie haben Sie es geschafft, immer zu wissen, dass Sie noch auf dem richtigen Kurs sind?

Wolfgang Schrödter: Das Wichtige ist, erst mal den richtigen Weg einzuschlagen. Da war ich mir eigentlich immer sicher. Nicht, weil ich glaube, immer alles zu wissen, sondern weil ich mich kontinuierlich umgeschaut habe und gut vernetzt war – beispielsweise mit dem Berliner Senat, in der Diakonie oder in der DVfR. Ich war im Aufsichtsrat der BWB, der mit vier sehr hochrangigen Mitgliedern aus dem Berliner Senat besetzt war. Dort erhält man Input, dort kann man auch mal Fragen stellen und Kontakte herstellen. Daraus setzt sich dann eine strategische Vorstellung über die Entwicklung des Rehabilitationswesens und der Stiftung zusammen.

Natürlich hatten auch die Diskussionen im Kuratorium, beispielsweise mit Herrn Prof. Schönle, Frau Prof. Preuß, Herrn Prof. Wegscheider oder Frau Prof. Doll-Tepper einen großen Einfluss auf meine Ideen. Frau Prof. Preuß und Herr Prof. Weigand mit seinen Beratungen haben großen Anteil daran gehabt, dass ich überhaupt hier in der Stiftung Fuß gefasst habe und den richtigen Weg einschlagen konnte.

Natürlich haben wir im Detail sicherlich auch mal den einen oder anderen Fehler gemacht. Aber wir haben die ganz großen, die grundsätzlichen Richtungsentscheidungen in vielen Gremien und mit so vielen unterschiedlichen Akteuren so intensiv diskutiert und so breit abgestützt, dass sie gesessen haben und sich als richtig erwiesen. Eine gute Organisation muss Austausch stattfinden lassen, offen für Korrekturen und Fragen sein.

Wer war denn im operativen Alltag der „Sparrings-Partner“ für Sie?

Wolfgang Schrödter: Ich hatte stets Frau Stommel an der Seite. Immer wieder habe ich längere Gespräche mit ihr führen können, dürfen und müssen, um die weitere Ausrichtung und deren Geschwindigkeit mit ihr abzustimmen. Das hat mir sehr geholfen.

Sie war immer konstruktiv und hat zu mir gestanden. Sie hat aber immer wieder auch gesagt: „Komm, mach mal ruhig“ oder „Mach mal halb lang. Nicht ganz so schnell, nicht ganz so viel.“ Denn man darf nicht vergessen, dass Frau Stommel die Hüterin des Schatzes war. Damit meine ich nicht nur des Geldes, sondern auch des Schatzes der Tradition. Sie kannte die Stiftung aus einer Zeit, bevor sie zu dem Unternehmen geworden ist, das sie heute darstellt. Es ist aber wichtig, dass man seine Wurzeln lebendig hält, dorthin schaut und von dort auch Impulse bekommt. Jedem, der hier Verantwortung trägt, würde ich empfehlen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst zu nehmen und das, was dort ist, aufzugreifen und nicht abzuwehren.

Qualitäten einer guten Geschäftsführung

Die Menschen müssen mit Ihnen mitgehen. Wenn man die Menschen in einer Organisation verliert, kann man nicht erfolgreich sein.

Wolfgang Schrödter: Das Verrückte ist, dass ich die Erfahrung, dass man die Leute mitnehmen muss, nicht im sozialen, sondern im betriebswirtschaftlichen und im industriellen Bereich gemacht habe. Wenn Sie viele Entwicklungen in einzelnen Industrieunternehmen sehen, dann fällt Ihnen das immer wieder auf: Die Menschen wurden nicht mitgenommen, frühzeitige Signale wurden nicht erkannt, die Kommunikation stimmte nicht. Dann werden falsche Entscheidungen getroffen und irgendwann ist es zu spät.

So etwas ist in der Industrie eigentlich noch viel dramatischer, da hier die Reaktionszeiten viel kürzer sind. In der Sozialwirtschaft haben wir es mit Menschen zu tun. Das heißt, die Erwartungen, Haltungen und Wünsche von Menschen, aber auch die Behandlungs- und Betreuungsformen von Menschen entwickeln sich dort deutlich langsamer. Aber ich bekomme trotzdem schon frühzeitig Rückmeldungen und kann erkennen, wenn die Qualität der Betreuung oder bestimmte Konzepte nicht mehr stimmen.

Die Stiftung ist hier ein guter Seismograph. Denn durch unsere vielen Geschäftsfelder bekommen wir aus ganz unterschiedlichen Ecken entsprechende Rückmeldungen. Die führen wir dann in der Geschäftsführung zusammen. Ein Geschäftsführer muss in der Lage sein, diese unterschiedlichen Rückmeldungen auf den Tisch zu legen und in ein Verhältnis zu setzen. Das ist übrigens auch die Hauptarbeit in den Budgetgesprächen. Manche denken, wir sprechen in diesen Sitzungen nur über Zahlen. Aber über die Zahlen versuchen wir, die Organisation zu verstehen – das ist die eigentliche Arbeit. Die Zahlen sind nur das Vehikel. Natürlich braucht man sie für die Budgets und die Finanzplanung. Aber sie sind das Vehikel, um über die Zukunft der einzelnen Arbeitsbereiche und der Stiftung nachzudenken, um also überhaupt zu verstehen, ob unsere Angebote noch sinnvoll und richtig sind oder wie sie sich weiterentwickeln müssen.

Wenn man nun davon überzeugt ist, den richtigen Weg eingeschlagen zu haben und diesen in zahlreichen Gremien und Gesprächen abgesichert hat: Wie hält man daran fest, den Weg zu Ende zu gehen, auch wenn es schwierig wird?

Wolfgang Schrödter: Einfach Hartnäckigkeit. Da haben mich viele unterschätzt oder sich in mir getäuscht. Ich komme aus einer Flüchtlingsfamilie und wir haben nichts geschenkt bekommen. Auch im direkten Kontakt hieß es oft: „Na ja, komm, lass mal. Das wird schon.“ Aber, was ich für mich als richtig und gut erkannt habe und was in den Bereichen, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie in den Leitungsgremien abgestützt ist, das wird auch umgesetzt. Das haben wir immer auch so gehandhabt. Wenn Sie mit Menschen zu tun haben, wenn Sie mit Immobilien zu tun haben, brauchen Sie einen langen Atem. Das ist nichts, was mal so eben läuft.

Das P.A.N. Zentrum und das „Wohnen mit Intensivbetreuung“ sind dafür die besten Beispiele. Bei der Eröffnung im Jahr 2015 haben wir die Flipcharts von 2006 herausgeholt. Auf denen stand eigentlich schon alles darauf, was wir später gemacht haben. Wir haben das echt zehn Jahre lang durchgehalten. Für das WmI und für das P.A.N. Zentrum wurde im Jahr 2007 der grundsätzliche Kuratoriumsbeschluss gefasst. Zwischen 2007 und 2015 liegen acht Jahre. Acht Jahre haben wir daran gearbeitet, bis das P.A.N. Zentrum eröffnet werden konnte.

Es braucht also eine standhafte Organisation, die Höhen und Tiefen aushält und bei der es auch mal zur Sache gehen kann. Aber das haben wir geschafft. Da bin ich auch zufrieden. Ich finde, bei einer nachhaltigen Geschäftsführung führt man Beschlüsse herbei und setzt sie dann Stück für Stück um.

Gab es denn dann Personen, die Sie auf bei diesem Weg besonders unterstützt haben?

Wolfgang Schrödter:  Ja, natürlich – aber zu viele, um sie alle aufzuzählen und niemanden zu vergessen. Frau Prof. Preuß, Pastor Kutzer, Herr Weichbrodt und Herr Kemper haben mich zu Beginn meiner Tätigkeit sehr unterstützt; Frau Prof. Doll-Tepper ist dann in die Fußspuren von Frau Prof. Preuß getreten. Prof. Schönle hat die Idee vom P.A.N. Zentrum geprägt und Prof. Wegscheider hat sich wesentliche Verdienste um unsere Forschungsaktivtäten – vom Forschungspreis der Stiftung über das Forschungssymposium bis hin zur jetzigen Forschungsabteilung – erworben. Natürlich haben Fürst von Donnersmarck und Graf Henckel von Donnersmarck in all den Jahren erheblichen Einfluss auf die Arbeit der Stiftung genommen und damit auch wesentlichen Anteil an ihrem Erfolg.

Nicht zuletzt verbindet mich natürlich auch vieles mit den Mitgliedern der Donnersmarck-Konferenz und der Abstimmrunde (Anm.d.Red.: interne Gremieren der Leitungsebene innerhalb der FDST). Denn im Grunde haben wir alle diese Projekte gemeinsam operativ umgesetzt und verantwortet.

Meilensteine aus Wolfgang Schrödters 23 Dienstjahren

Welche besonderen Höhepunkte bleiben Ihnen in Erinnerung? Was möchten Sie für die letzten 23 Jahre hervorheben?

Wolfgang Schrödter: Das ist eine schwierige Frage. Denn es gibt eigentlich zu viele Höhepunkte und besondere Momente, um nur einige herauszuheben. Man könnte zum Beispiel in den Reha-Bereich schauen, in die Villa Donnersmarck, in die Touristik und in den Arbeitsbereich. In der Nordbahn ist ein eindrucksvolles Gebäude mit vielfältigen Möglichkeiten entstanden. Das nehmen wir in der Stiftung gar nicht so wahr. Ich bin dort im Aufsichtsrat und habe die Nordbahn 20 Jahre lang begleitet.

Weitere Höhepunkte waren natürlich das Seehotel Rheinsberg oder der Aufbau des Ambulanten Dienstes. Darauf bin ich wirklich stolz. Die Entscheidung für einen eigenen Ambulanten Dienst, der Leistungen des SGB XI und SGB V anbietet, war unglaublich wichtig. (Anm.d.Red.: Ambulante und stationäre Pflege werden durch das Elfte Buch Sozialgesetzbuch, dem SGB XI, geregelt. Das Fünfte Buch Sozialgesetzbuch, SGB V, ist die juristische Grundlage der gesetzlichen Krankenkasse.) Heute haben wir dort 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und machen über drei Millionen Euro Umsatz.

Ein weiterer Höhepunkt ist das WmI. Ich sehe mich noch mit dem Vorsitzenden vor dem Kauf der Immobilie in der Alten Mälzerei nachts durch die spärlich erleuchteten Ruinen stolpern, die ich ihm auf dem Rückweg vom Fürst Donnersmarck-Haus kurz zeigen wollte. Zuvor hatten wir mit dem Grundstück im Seelbuschring 2000 m²Wohnfläche gekauft. Mieter leben hier mit Betreuten zusammen. Das Gemeinnützige und auch ein richtiger Immobilienteil treffen hier zusammen. Das ist zukunftsweisend! Auch in der Alten Mälzerei kamen unsere Betreuungskompetenz, unsere konzeptionelle Kompetenz und unsere Immobilienkompetenz in einem Projekt zusammen.

Die Verleihung der Kurt-Alphons-Jochheim-Medaille von der DVfR für das P.A.N. Zentrum als großartige Auszeichnung unserer Arbeit war für mich persönlich ebenfalls ganz wichtig. In der DVfR hatten wir uns schon lange engagiert, bevor das P.A.N. Zentrum fertig war. Gerade in dem Ausschuss für postakute Neurorehabilitation, inspiriert von Herrn Prof. Schönle, haben wir die politischen Grundlagen für das P.A.N. Zentrum geschaffen. Ich bin damals auch ganz bewusst im Vorstand des Bundesverbandes evangelischer Behindertenhilfe gewesen. Dort haben wir über die Zukunft der Behindertenhilfe und ihrer künftigen Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland nachgedacht. In der DVfR haben wir ganz konkret darüber nachgedacht, wie postakute Neurorehabilitation aussehen muss.

Die Kurt-Alphons-Jochheim-Medaille, der Bauherrenpreis des Bezirksamtes Reinickendorf, aber auch die Verleihung der Wichern-Plakette an unseren Vorsitzenden Fürst von Donnersmarck in der Marienkirche am Alexanderplatz waren wichtige Würdigungen unserer Arbeit.

Die Eröffnung des P.A.N. Zentrums ist ebenfalls so ein Höhepunkt. Doch auch die Villa Donnersmarck ganz allgemein ist ein Highlight für mich. Sie ist aus meiner Sicht ein Statement, das bis heute trägt. Das Statement der einstigen Fahrten des guten Willens, aber auch diese konkrete Zuwendung zu den Problemlagen des Einzelnen, in seiner Einsamkeit, in seiner Behinderung, vielleicht auch in seinem Schmerz, in seiner Traurigkeit.

Hier sagt die Villa: Wir haben etwas für dich, wo Du Dich erfrischen kannst. Du kannst Ziele formulieren, in Kontakt kommen. Auch die Selbsthilfebewegung braucht im weiten Hintergrund eine Organisation wie uns. Die erstens versteht und zweitens genügend Ressourcen hat, um sie zu stützen. Was wir dort mit 30 Selbsthilfegruppen an Zuwendung zum Einzelnen in seiner Notsituation oder auch in seiner ganz normalen Alltagssituation, aber vielleicht auch in seiner Verzweiflung, anbieten, auch mit dem Peer Counseling, wird völlig unterschätzt. Da habe ich immer meine Hand darüber gehalten. Das gleiche gilt in übertragener Weise auch für die Arbeit, die wir im Seehotel Rheinsberg und dem Heidehotel Bad Bevensen leisten.

Auch die WIR-Zeitung ist ein sehr altes, aber auch ein sehr zielgenaues Instrument, um die Menschen mit Behinderung, nicht irgendwelche Zielgruppen oder irgendwen, sondern hier in Berlin die Menschen in ihrer Lebenssituation zu erreichen. Das sind bedeutsame Themen, die die Leute berühren.

Das Mitarbeiterfest als Höhepunkt

Doch das Mitarbeiterfest zum 100. Jubiläum der Stiftung ist eigentlich mein persönlicher Höhepunkt. Am meisten hat mich der Moment berührt, als wir den zusätzlichen Urlaubstag für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verkündet haben – und natürlich die Reaktionen darauf. Ich fand auch schön, dass wir auf der Stiftungstagung über diesen Urlaubstag und darüber, wie wir ein Mitarbeiterfest feiern können, auf dem wir wirklich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erreichen, intensiv nachgedacht haben. Wo wir nicht irgendwie, irgendwas feiern, sondern wir ihnen sagen: „Ihr habt sehr viel mit der Organisation und ihrem Erfolg zu tun. Ihr habt das erreicht. Ihr seid zentraler Bestandteil unseres gemeinsamen Erfolges!“

Das ist ganz wichtig für meine Geschäftsführung. Ich habe immer wieder versucht, Räume, Beziehungen und Ebenen zu gestalten, in denen die Leitenden und auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter miteinander in Kontakt treten, gemeinsam qualifiziert arbeiten, die Ergebnisse ernst nehmen und umsetzen. Daher habe ich mich auf dem Fest unglaublich getragen gefühlt.

Beim Jubiläumsjahr denke ich auch an das Fest in der STATION Berlin und an den Abschluss im Berliner Dom. Das war einfach fantastisch: Fürst von Donnersmarck bei seiner Ansprache vor den 1.000 Gästen. Auch der Organist, Andreas Sieling, war wirklich in Hochform und hat – im wahrsten Sinne des Wortes – alle Register gezogen. Alle diese Momente waren herausragend.

Begegnungen mit Menschen mit Behinderung

Bei Eröffnungen oder auch anderen Situationen hatten Sie im besonderen Maße auch Kontakt zu Menschen mit Behinderung. Woran erinnern Sie sich gerne?

Wolfgang Schrödter: Als ich den Mieterinnen und Mietern im WmI Brot und Salz übergeben habe, war das für mich ein großer Moment: Wir arbeiten für Menschen mit Behinderung. Wenn man ihnen begegnet und ihnen sagen kann: „Hier, ist fertig, ist für euch.“ Das ist schon toll. Das sind auch Momente, in denen man spürt, dass die Menschen am Anfang nicht nur glücklich darüber waren, dass sie ausziehen sollten. Aber drei, vier Jahre später haben sie lange Briefe an die geschäftsführende Leitung geschrieben und gesagt: „Was für ein Glück! Sie haben mich wieder ins Leben zurückgebracht.“

Die Angst, in das Neue zu gehen, haben wir auch in der Begleitforschung gesehen. Die ist nicht ohne. Denn was bedeutet eigentlich stationäre Unterbringung in einem Heim? Jeder, der mal im Krankenhaus liegt, spürt, wie totalitär diese Organisationen eigentlich sind. Das Heim ist zwar kein Krankenhaus, aber es hat auch diese institutionalisierten Anteile.

Dafür sind wir hier vor 20 oder vor 30 Jahren angetreten: Wir wollen in der Behindertenhilfe analog zur Psychiatrie dafür sorgen, dass wir diese strukturelle Unterwerfung der Menschen mit Behinderung unter die Institution aufheben und dem Einzelnen die Möglichkeit geben, sich mit seinen individuellen Potenzialen so gut wie möglich zu entwickeln. Das war für mich völlig klar.

Wenn Sie fragen, wo mein Impuls und meine Motivation zur Neuordnung des Reha-Bereiches der Stiftung her kam, kann ich nur sagen: Die stationäre Unterbringung für behinderte Menschen ist meines Erachtens auf Dauer falsch.

Letztlich werden mit der Selbstbestimmung zwei Dinge erreicht: Erstens findet wirklich ganz konkrete Teilhabe statt. Zweitens ist konkrete Teilhabe immer auch konkrete Rehabilitation. Denn sie bedeutet, sich neuen Herausforderungen aktiv zu stellen. Und vielleicht ist der größte Kritikpunkt an einer stationären Unterbringung oder an besonderen Wohnformen, wie sie ja heute heißen: Dass sie im Grunde diese Herausforderung nicht stellen. Dort erlebe ich mehr oder weniger jeden Tag das Gleiche. Aber in dem Moment, in dem ich mich mit der Außenwelt und den Möglichkeiten, die ich dort habe, auseinandersetzen muss, mache ich neue Schritte. Das betrifft jeden Menschen, nicht nur Menschen mit Behinderung. Das ist es, was wir von den Klientinnen und Klienten, Gästen sowie Rehabilitandinnen und Rehabilitanden abverlangen – was sie aber letztlich mit gutem Recht auch für sich selbst einfordern.

Was Sie schildern, steckt auch in den Mottos „Mittendrin – so wie ich bin“ und „I love Vielfalt“. Für beide haben Sie sich stark gemacht. Sind die von Ihnen geschilderten Anforderungen der Anlass gewesen, mit diesen Mottos nach außen zu gehen?

Wolfgang Schrödter: Ich finde, „Mittendrin – so wie ich bin“ ist ein super Motto, das man auch nicht so schnell ablösen muss. Denn es funktioniert sowohl für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch für die Menschen mit Behinderung. Es hat diese Ebene des Kontakts – des gesellschaftlichen und des gemeinschaftlichen – und die Ebene des Ichs.

Ich finde es schön, dass dieses Motto unser gesellschaftliches Engagement unterstreicht. Wir wollten ein anderes Wort als Teilhabe und Inklusion finden. Beides sind Begriffe aus dem Profibereich, die auch missverstanden werden können. Aber „Mittendrin – so wie ich bin“ motiviert zum Mitmachen. Ich darf so sein, wie ich will. Das ist super.

„I love Vielfalt“ ist in einer Redaktionssitzung des DonnersTags entstanden, in der wir uns mit dem aufbrechenden Rechtsradikalismus befasst haben. Mit „I love Vielfalt“ wollen wir deutlich machen, dass in dieser Gesellschaft vielfältige Formen von Leben und von Lebensentwürfen ganz bewusst ihren Platz und ihren Raum finden. Auch die gesellschaftliche Diskussion kann dazu beitragen. Ich habe gelernt, dass wir Kommunikation brauchen, die verstanden wird. Wir brauchen auch Kommunikation, die symbolisch für etwas steht, die Menschen anspricht und Bilder bei den Menschen auslöst. Dafür haben wir diese Mottos erfunden.

Die Zukunft der Behindertenhilfe

Wenn wir nun zum Abschluss nochmal nach vorne schauen. Wie wird sich aus Ihrer Sicht die Behindertenhilfe in Zukunft entwickeln?

Wolfgang Schrödter: Es ist im Rückblick fast unglaublich zu sehen, wie leistungsfähig unsere ambulanten Systeme seit Einführung der Pflegeversicherung geworden sind und wie dynamisch sie sich noch weiterentwickeln. Natürlich müssen wir weiter an der gesellschaftlichen Akzeptanz von Menschen mit Behinderung arbeiten und Arbeits- und Verdienstbedingungen verbessern, damit auch in Zukunft Menschen mit Freude in der Pflege, in der Betreuung und der Therapie arbeiten. Das ist die Grundlage unserer Arbeit.

Dann müssen wir den Wohnraum aktiv gestalten und Möglichkeiten eröffnen, um mit entsprechenden Unterstützungssystemen auf den Menschen mit Behinderung in seiner konkreten Wohnsituation einzuwirken und dort mit ihm gemeinsam sein Leben zu gestalten. Das WmI ist für mich in jeder Beziehung ein Beispiel. Diese Rückzugsmöglichkeiten dort bedeuten auch Entinstitutionalisierung. Die Institution muss im Grunde noch weiter zurücktreten als bisher. Auf der anderen Seite brauchen wir natürlich auch aus wirtschaftlicher Perspektive entsprechende Betreuungsmöglichkeiten, die refinanzierbar bleiben. Das heißt für die Zukunft: Ambulante Angebote und die Individualisierung der Betreuung ist der weitere Weg.

Der Träger bietet vor allem Ressourcen im Hintergrund, die zum Teil als professionelle Hilfe finanziert werden?

Wolfgang Schrödter: Ja, exakt. Diese Ressourcen müssen wir nur sicherstellen. Da kann man auch vom P.A.N. Zentrum viel lernen. Das Ineinandergreifen von Therapie und Pädagogik ist besonders wirksam; basiert aber auf unterschiedlichen Finanzierungsgrundlagen. Der Mensch ist jedoch eine Einheit. Im P. A. N. Zentrum stellen wir deswegen eine klare Interdisziplinarität her und beziehen die einzelnen Hilfestellungen der Therapeutinnen und Therapeuten, die medizinische Betreuung, die Pflege und die Pädagogik auf die aktuelle Situation des Rehabilitanden. Im Hintergrund koordinieren wir dann die Finanzierung.

In einem zukünftigen Hilfesystem müssen wir dafür sorgen, dass die einzelnen Hilfesorten und Leistungen, die in den jeweils konkreten Situationen erbracht werden, koordiniert und aufeinander bezogen sind. Das kann die Stiftung mit ihrem Ambulant Betreuten Wohnen, dem Pflegedienst und ihrem therapeutischen Angebot leisten. Alles zusammen ergibt ein schönes Gesamtkonzept. Für uns bedeutet das: Sowohl auf der Finanzierungsseite als auch auf der Unterstützungsseite erfüllen wir eine wichtige Integrationsleistung. Das ist die zukünftige Aufgabe der Organisation.

Und danach folgt der soziale Raum: Die Villa Donnersmarck, das Seehotel Rheinsberg und das Heidehotel Bad Bevensen sind Angebote für Einzelne. Insbesondere die Villa ist aber auch eine Art Back-up für den Sozialraum. Wenn du in deinem Sozialraum direkt vor Ort nicht zurechtkommst, kannst du immer noch in die Villa gehen. Mit der Villa und dem Reisebüro mit ihrem bereiten Angebot vom Peer Counseling über die Gruppen bis hin zu den Tagesausflügen können die Einzelnen für sich wieder etwas Neues initiieren und mit Konzepten weiterentwickeln.

Abschied nach 23 Jahren

Sie verlassen die Fürst Donnersmarck-Stiftung nach über 23 Jahren Tätigkeit als Geschäftsführer. Was haben Sie in Zukunft vor?

Wolfgang Schrödter: Ich habe mich entschlossen, in den Ruhestand zu gehen, weil ich jetzt über 45 Jahre gearbeitet habe. Ich möchte einfach etwas Neues machen, mich noch mal in meinem Leben anders aufstellen als fünf Tage oder noch mehr pro Woche in der Stiftung zu verbringen. Darauf freue ich mich schon sehr. Wie das im Einzelnen sein wird, welchen Anteil das Reisen, das Kelleraufräumen, das Fahrrad- und Motorradfahren oder das Schachspielen haben werden, weiß ich noch nicht genau. Das muss ich dann im Einzelnen zusammen mit meiner Frau herausfinden.

Wir wollen das auch noch zu einem Zeitpunkt machen, an dem wir geistig und körperlich noch leistungsfähig sind, weil wir noch ein paar ambitionierte Vorstellungen haben – beispielsweise wohin man noch reisen oder was man noch so erleben könnte. Ich habe auch überhaupt keine weiteren Aufgaben oder Beratungen mehr angenommen, weil ich nun einfach auf eine ganz andere Seite gehen will. Und, wie gesagt, ich freue mich schon sehr darauf.

Lieber Herr Schrödter, wir danken Ihnen für den gemeinsamen Rückblick und wünschen Ihnen für Ihre Zukunft alles Gute, viel Erfolg und Gesundheit.

Eine kürzere Version dieses Interviews erschien ursprünglich im WIR-Magazin 2/2020.